守正创新，差异化经营铸就患者“医路阳光”

从心内科医生到心血管医生、从科主任到医务科长、经营总监再到院长，用了30多年的时间，杨光院长完成了职业生涯上的多个转变。他在担任京东中美医院、京东誉美医院执行院长期间，带领两院不断改革、创新、发展，成为两院谱写新篇章的领军人物。

作为京东中美医院、京东誉美医院的执行院长，杨光希望能够将两院发展壮大，更好的服务于京东地区乃至全国人民群众的健康事业。对此，他豪情满怀，踌躇满志的表示：“提升医疗服务质量是医院立院之本，也是医院发展之路。我们以患者为中心，以差异化服务赢民心，提升医院服务质量，促进医院又快又好的发展! ”

作为同时掌管一家“三甲”医院、一家“三级”医院的“掌门人”，未来的经营方向有怎样的布局?他将如何为两家医院制定经营举措?如何带领医院发展?针对这些问题，杨光院长在专访中侃侃而谈。

布局：通过差异化定位打造优势

记者：京东誉美医院经过岁月雕刻，改革磨砺，成就了今日辉煌的以肾病专科为特色的三级甲等专科医院，而京东中美医院是一家非营利性综合医院，您同时管理这样两家完全不同的医院，在您带领下的院领导班子，对两家医院未来的经营方向有怎样的布局?

杨光院长：京东誉美医院是一家三甲专科医院，随着医改的深入，医疗市场的开放，医疗市场的竞争越来越大。誉美医院要想在市场中脱颖而出，进而完成集团上市规划，必须突出自己的专科优势。针对誉美医院特点，现在医院设定四个重点专科方向：消化病院中院、肾病板块、骨科板块和综合板块。

而京东中美医院是一家非营利性医院，主要是服务于燕郊及周边的社区居民，侧重于常见病、多发病的诊疗。把京东中美医院建设成区域化综合病诊疗中心，承担政府医疗要求、满足周边居民的诊疗需求，同时为誉美医院专病专治打好基础。

通过差异化定位打造优势，是既定环境下的两家医院自身发展的最优选择。

自省：用心找差距，着眼未来

记者：两家医院的未来规划已经做好，那么在实现这个目标的过程中还存在哪些难点？该如何应对与攻克？

杨光院长：走差异化的经营战略是医院参与市场竞争的明智选择，目前两院在实现既定目标确实还存在一些难点。

誉美医院大方向已经规划好，设定四个重点特色专科方向，目前还处于起始阶段，“专科”已经设定，但每个板块的“特色”还没有做出来，通过特色定位形成差异化竞争优势。在消化病院中院、肾病板块、骨科板块及综合板块中，肾病板块已经做了20年，经过20年的积累已经有了一定的规模成果。过去的成绩、曾经的辉煌都已经成为历史，拥有过昨天，不一定就能拥抱明天，肾病板块面临的是更严峻、更大的挑战，需要制定清晰的核心运行机制，强化专科特色，打造核心竞争力。而起步较晚的骨病板块则缺乏治疗特色，根据患者需求找准定位、形成特色是当务之急；消化病院中院又有不同，消化病院中院则需要做好学科建设、亚科室细分、人才梯队建设等。

另一方面，中美医院要建设成区域化综合病诊疗中心，除了要加快建设好院内急诊急救中心、卒中中心、妇产儿保诊疗中心，快捷、高效搭建区域医联体框架，全方位、多层次、多方面开展区域内医联体建设工作，发挥区域医疗龙头单位的领头羊作用也是工作的难点。

针对两院发展中经营工作的重点、难点，医院全方位、系统化提升，需要一定的过程。首要的一点是加快人才梯队建设，在生产力诸多要素中，人的因素第一，医院间的竞争，说到底还是人才的竞争，优化人才队伍，提高运营管理水平也是近期工作的一个重要方向。在医院的经营规划中，现在做到了院有专科，接下来要实现科有专家、病有专长，同时根据患者需求，进行产品特色设计及服务特色设计。特色产品设计就是要根据患者需求从技术、服务、价格等方面形成差异化产品，提高医院市场竞争力，吸引患者就诊。

提升：划分经营层次，设置差异化诊疗服务

记者：刚刚提及服务特色设计，两院做了哪些工作？会有哪些重要举措？

杨光院长：长期以来公立医院都是以权威和品牌立足，民营医院则多是走专科服务的路线。医院是一个特殊的服务性机构，医院的服务意识、服务水平和服务质量直接或间接的决定了它的发展和运营，而优质服务早已被医疗行业列入办院理念的重要环节，优质服务要的是结果，看的是过程。在服务意识、服务水平和服务质量方面，医院有无限大的空间可以提升和改进，也是医院在既有的条件下提升服务水平的重点研究对象。

依据中美医疗集团五年发展规划部署，按照集团经营部2021年第三季度工作要求，京东中美医院、京东誉美医共同开展为期一年的“提升服务质量管理年”活动，我们在10月21日的时候，召开了两院“提升服务质量管理年”活动动员大会。

在“提升服务质量管理年”活动中，我们要求全体员工做到五个转变：从“以技术为中心”向“以患者为中心”转变、从“患者求医”向“医患协同合作”转变、从“传统式媒介营销”向“医务人员个体裂变式传播”转变、从“扁平化增量”向“差异化创效”转变 、从“业务指标+经济指标”评价为主向“满意度+美誉度+忠诚度”综合评价转变，根据要求划分经营层次，设置差异化诊疗服务、提升服务质量来满足不同群体的就医需求，这是今后一年工作的重中之重，目的是通过提升服务质量管理年活动找出风险点，找出存在的问题，向管理要效益、要质量、要增长，为医院平稳健康持续发展营造良好的环境。

展望：坚守初心，守住梦想

记者：现在处在岁尾，回望2021展望2022，您有怎样的感悟及希冀？对两院的员工有哪些寄语？

杨光院长：医院经营是一个漫长且艰苦的战役。经历了2020年的疫情洗礼，在2021年，中美医疗集团、两院领导班子对两院的发展做了规划，在经营过程中需要根据实际情况不断的调整，要实现目标，就需要两院所有员工统一思想、提高认知，紧跟医院前进的步伐，才会有期望的结果。

在2022年，我想送给两院医护人员、所有职工两个字：坚守。现在这个社会很浮躁，有多少人想马上获得学术成果，有多少人想一夜暴富，但是作为一个医者，我希望大家能够坚守初心，守住自己最初那份梦想。